maandag 4 november 2013

De nulcorporatie - een vergezicht

Het is alweer enkele jaren geleden dat we in een discussie over optimalisatie van de bedrijfsvoering van corporaties stilstonden bij een fenomeen dat we destijds de "nulcorporatie" noemden. Onder invloed van de actuele ontwikkelingen wordt hetgeen we toen bespraken met de dag actueler. Daarom heb ik het verhaal maar weer eens opgeduikeld.

“De nulcorporatie is in mijn ogen niets anders dan een uitkeringsinstantie. Van een vastgoedonderneming is dan geen sprake. Voor het stimuleren van betaalbaar en goed wonen (deze begrippen komen in verschillende bewoordingen nogal prominent naar voren in de missie van de meeste corporaties) is het in eigendom hebben van vastgoed niet noodzakelijk.”

De nulcorporatie keert vanuit een aantal stimuleringsfondsen bijdragen uit in het licht van de doelstellingen die zij afleidt van haar missie. Uiteraard mogen de prestatievelden van het BBSH niet uit het oog worden verloren. Dat betekent dat er een betaalbaarheidsfonds, een kwaliteitsfonds, leefbaarheidsfonds etc. moeten worden gevormd. De fondsen worden gevoed door inkomsten uit een beleggingsportefeuille en/of subsidiering door bijvoorbeeld overheden. Omdat het laatste binnen de huidige constellatie niet voor de hand ligt zal de funding met name vanuit een beleggingsportefeuille moeten komen. In feite is daarvan nu al sprake en bestaat de beleggingsportefeuille uit beleggingen in vastgoed (het eigen woningbezit). Omdat in deze situatie het gehele vermogen is belegd in slechts één beleggingscategorie (vastgoed) is het risico-rendementsprofiel van zo’n beleggingsportefeuille niet optimaal. In het kader van risicospreiding en rendementsoptimalisatie is het wenselijk om de beleggingen te spreiden over verschillende categorieën (aandelen, obligaties, vastgoed etc.).


Wat betekent dit in de praktijk

Corporaties nemen afscheid van hun vastgoedportefeuille door deze te verkopen of onder te brengen in een aparte entiteit. Het vastgoed zal in de nieuwe situatie op een zuiver commerciële basis worden geëxploiteerd. Dat betekent dat, indien mogelijk, woningen zullen worden verkocht aan zittende bewoners of andere geïnteresseerden en dat woningen die in de verhuur blijven uiteindelijk tegen een maximale markthuur zullen worden aangeboden. De corporatie heeft de mogelijkheid om vanuit de stimuleringsfondsen bijdragen te verstrekken aan mensen die niet in staat zijn om binnen die nieuwe structuur zelfstandig in hun huisvesting te voorzien. Daarbij kan de gehele woningmarkt in ogenschouw worden genomen omdat het voor het realiseren van de doelstellingen niet uit zou moeten maken of het een huur- of koopsituatie betreft.

Met de opbrengsten van de verkoop van het huidige woningbezit wordt een beleggingsportefeuille gecreëerd (na aflossingen van de huidige leningportefeuille). De stimuleringsfondsen worden gevoed met het rendement uit deze portefeuille.


Een voorbeeld

De gemiddelde marktwaarde van een corporatiewoning bedraagt naar schatting ongeveer € 100.000 euro (waarde in verhuurde staat). Daar staat een lening tegenover met een schuldrestant van gemiddeld circa € 30.000 euro per woning. Na verkoop van de woning en aflossing van de lening blijft een saldo van € 70.000 over dat kan worden herbelegd. Voor een corporatie met 5.000 woningen praten we dan over een vermogen van € 350 miljoen. Als op dit vermogen een rendement van gemiddeld 5% wordt gerealiseerd levert dit jaarlijks een rendement op van € 17,5 miljoen. Een deel van dit bedrag moet worden toegevoegd aan het belegd vermogen om te compenseren voor inflatie. Bij een inflatie van 2% moet hiervoor € 7 miljoen aan het belegd vermogen worden toegevoegd. Vervolgens zullen de kosten van de organisatie in mindering moeten worden gebracht. Gemakshalve gaan we ervan uit dat dit 0,5% van het belegd vermogen kost (hetgeen in het voorbeeld neerkomt op € 350 per woning). Per saldo resteert een bedrag van € 8,75 miljoen dat kan worden toegevoegd aan de fondsen (betaalbaarheid, kwaliteit, leefbaarheid etc.). De corporatie zal vervolgens een verdeelsleutel vast moeten stellen voor de verdeling van dit bedrag over de individuele fondsen.

Dit zou kunnen leiden tot onderstaande verdeling:
Betaalbaarheid (75%) € 6,5 miljoen
Kwaliteit (15%) € 1,5 miljoen
Leefbaarheid (5%) € 0,4 miljoen
Overig (5%) € 0,4 miljoen


Fasering

Natuurlijk is het niet logisch om te veronderstellen dat van vandaag op morgen de structurele wijzigingen (kunnen) worden doorgevoerd die noodzakelijk zijn om het hiervoor gepresenteerde denkkader operationeel te maken. Wel kan de bestaande organisatie op een aantal punten worden aangepast om binnen het nieuwe kader te gaan opereren. Een belangrijke eerste stap is dan het leggen van een relatie tussen het rendement op de belegging in het (eigen) vastgoed en de maatschappelijke opgaven die een corporatie voor zichzelf ziet weggelegd. Daarmee komt de focus niet meer alleen te liggen op de kant van de bestedingen maar wordt een duidelijke relatie gelegd tussen het genereren van middelen enerzijds en het besteden daarvan anderzijds. De organisatie kan vervolgens worden aangepast aan dit denken door mensen verantwoordelijk te maken voor de samenhang tussen het genereren van rendement en de daaruit te bekostigen bestedingen.

In een tweede stap zouden de verantwoordelijkheden duidelijker gespreid kunnen worden door het vastgoed onder te brengen in een aparte entiteit, die in eerste instantie nog volledig onder de verantwoordelijkheid van de toegelaten instelling valt. Wel kan dan al worden toegewerkt naar het creëren van een fondsenstructuur zoals hiervoor is geschetst.

Het daadwerkelijk afstoten van het vastgoed en gelijktijdige aflossing van de leningportefeuille kan een volgende stap zijn. Het hierdoor beschikbaar komende saldo vormt vervolgens het belegd vermogen van de organisatie in de nieuwe structuur. Daarmee kan worden gestreefd naar optimalisatie van de risico-rendementsstructuur.


Inrichting organisatie

Om recht te doen aan het hiervoor geschetste mechanisme zal de organisatiestructuur van de gemiddelde corporatie ingrijpend moeten worden gewijzigd. Het evenwicht tussen inkomsten en uitgaven wordt bewaakt door een centrale afdeling beleid. Direct onder die afdeling vallen vervolgens de afdelingen fondsenbeheer en vermogensbeheer. Een afdeling vastgoedbeheer kan onder de afdeling vermogensbeheer worden gecreëerd ten behoeve van het beheren van de eigen woningvoorraad.



De functies per afdeling

Vastgoedbeheer
De operationele activiteiten ten aanzien van verhuur en onderhoud worden uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de afdeling vastgoedbeheer. De activiteiten in het kader van woonruimteverdeling vallen daar niet onder maar vallen onder de verantwoordelijkheid van de afdeling fondsenbeheer.

Vermogensbeheer
De afdeling vermogensbeheer draagt zorg voor een optimaal samengestelde (beleggings)portefeuille. Zij houdt zich in dat kader bezig met aankoop en verkoopbeslissingen (belangrijke elementen uit het zogenaamde strategisch voorraadbeleid). Ook andersoortige investeringen in het vastgoed kunnen onder verantwoordelijkheid van de afdeling vermogensbeheer vallen, maar alleen voorzover zij betrekking hebben op het verbeteren van het rendement op de portefeuille, bezien vanuit een beleggersoptiek.

Fondsenbeheer
De afdeling fondsenbeheer is verantwoordelijk voor de besteding van middelen uit de volkshuisvestelijke fondsen van de corporatie. Zij geeft daarmee invulling aan het beleid dat is uitgezet door de beleidsafdeling en bekrachtigd door het bestuur. De activiteiten in het kader van de woonruimteverdeling vallen onder de afdeling fondsenbeheer, evenals de toewijzing van gelden uit de andere fondsen (leefbaarheid etc.).


De financiële motor van de corporatie

Zoals hiervoor reeds aangegeven zijn corporaties voor de financiering van hun maatschappelijke taken vrijwel geheel afhankelijk van het rendement dat zij weten te genereren op het (in woningen) belegde vermogen. In onderstaande schematische weergave is de financiële motor van een corporatie in beeld gebracht.


De afdeling vastgoedbeheer draagt zorg voor een optimaal verhuurresultaat. Dit komt tot uitdrukking in een zo hoog mogelijk rendement op de verhuurexploitatie. Als wordt aangesloten bij de terminologie die door de corporatievastgoedindex Aedex/IPD wordt gehanteerd dan praten we in dit kader over het directe rendement. Naast een direct rendement maakt de beleggingsportefeuille (nu nog vastgoedportefeuille) ook een autonome waardeontwikkeling door. Door middel van het aan- en verkoopbeleid stuurt de afdeling vermogensbeheer op maximalisatie van het totale rendement (de optelsom van direct rendement en waardeontwikkeling).

Door de afdeling fondsenbeheer worden de (overwegend maatschappelijke) taken van de corporatie worden gefinancierd. Vanuit de fondsen ter stimulering van betaalbaarheid en kwaliteit vloeit een deel van de middelen terug naar het vastgoedbeheer. Een ander deel wordt besteed aan zaken die geen directe relatie met de portefeuille hebben.

De beleidsafdeling definieert en bewaakt de kaders waarbinnen de afdelingen fondsenbeheer en vermogensbeheer opereren.

De afdelingen worden in de voorgestelde structuur verantwoordelijk voor het optimaliseren van rendementen. Het bestuur zal zich voor wat betreft de afdelingen vastgoedbeheer, vermogensbeheer en fondsenbeheer af moeten vragen of het wenselijk is om deze binnen de organisatie te houden of (een deel van) de bijbehorende activiteiten uit te besteden.


Efficiency en effectiviteit

Om te komen tot optimale prestaties in termen van rendementen zal kritisch moeten worden gekeken naar efficiency en effectiviteit van de verschillende afdelingen. Alle activiteiten zullen in dat kader tegen het licht moeten worden gehouden waarbij in ieder geval de volgende vragen moeten worden beantwoord:

  • Waarom voeren we de activiteit uit ?
  • Welke bijdrage levert de activiteit aan de rendementen waarvoor de afdeling verantwoordelijk is ?
  • Aan welke minimale kwaliteitseisen moeten we voldoen (denk aan wettelijke verplichtingen volgens het BW en het BBSH en afspraken die in dit kader zijn vastgelegd in bijvoorbeeld SLA’s)?
  • Kan dat minimale niveau worden geleverd tegen lagere kosten (beperkte inzet mensen en middelen) ?
  • Zouden de werkzaamheden kunnen worden uitbesteed tegen lagere kosten ?


De gedachte achter de nulcorporatie heeft later geleid tot het concept "Corporatie DRIEpuntNUL" waaraan ik in mijn Blog al eerder aandacht besteedde. Met deze bijdrage ga ik helemaal terug naar de basis omdat ik dit najaar een nieuwe impuls wil geven aan de verdere uitwerking van dat concept. Ik nodig iedereen die met mij mee wil denken van harte uit om contact op nemen.


1 opmerking: